misle.ru страница 1
скачать файл
С.Б.Есельсон
ЧТО НАС ЖДЁТ В ВТО ? БОЛЬШОЙ САМООБМАН БИЗНЕС-КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ СЕГОДНЯШНЕГО ДНЯ
Во время II мировой войны американцы часто высаживались на Новой Гвинее и других островах Меланезии и основывали там свои базы.

Для многих папуасских племен это был первый контакт с белыми людьми. Как он для них мог выглядеть ?

" С неба спускались с чудовищным рёвом, огромные птицы. Из них выходили бледнолицые суще-ства, одетые в невиданную одежду. Они вырубали и выжигали лес, строили странные постройки. У них было огненное оружие. У них были бочки с вонючей водой, которая горела, и потушить которую было нельзя. Они привезли с собой множество загадочных, полезных и бесполезных вещей - железные ножи, бу-сы из невиданного материала, отрезы ткани явно неземного происхождения. Заболевших папуасов они лечили без помощи заклятий и отваров - маленькими белыми кружочками. И эти кружочки часто исцеля-ли. Они угощали божественной пищей из металлических коробок - нежнейшим жирным мясом, сладким густым молоком.

А потом они собрали вещи, залезли в чрева огромных воющих птиц и улетели".. Прошло не-сколько лет, и на этих островах обнаружили поразительный религиозный культ, названный "культ кар-го".

Ожидая встретить исполинских птиц, нагруженных божественными грузами - отсюда название "культ карго", то есть "культ получения груза" - аборигены годами после этого вырубали просеки в лесу (взлетная полосы) по ночам жгли на них костры, строили макеты самолетов. Эти деревянные конструк-ции должны были приманить настоящих железных птиц, несущих в своих недрах сгущенку и тушенку. Аборигены сооружали на берегу нечто из бревен (причал). Рядом с ними воздвигалась хижина. К ней прила-живали длинную бамбуковую палку - радиомачта. Жрец культа карго прилаживал лианами к ушам два куска коры (наушники), кричал нечто в ещё один кусок коры (микрофон) и ждал, когда из синей дали прибудет са-молет или корабль и наделит всех щедрым "карго" из своих грузовых отсеков или трюмов…

Культ карго существует в диких районах Новой Гвинеи до сих пор.

С ящиками и банками из подсобного мусора можно проделывать ритуал, изображающий выгруз-ку ящиков, вскрытие банок и поедание их содержимого. Можно имитировать в своих церемониях подъём флага на флагштоке и утреннее построение. Можно имитировать молитвы христианских миссионеров и демонстрацию кинофильма на растянутом между деревьев куске материи.

Можно проимитировать всё что угодно. Каков будет итог ?


Несколько лет назад дочь моих друзей по окончанию вуза устроилась на работу в одну передовую ростовскую фирму. Через месяц она в ужасе изготовилась бежать оттуда. Что так поразило молодое роман-тичное создание ? Поразило то, что одной рукой её коллегу торжественно поздравили с днём рождения, а другой - выгнали не расплатившись. Другой пример. Сотруднице юротдела одной передовой компании нужно было лечь на операцию. Её ценят, она многократно находила выходы в, казалось бы, безнадёжных арбит-ражных делах. И вот она просит отпустить её на неделю. Начальство говорит, что, мол, "нет проблем, ты, главное дела раскидай так, чтобы в эти дни на тебя ничего не приходилось". Сотрудница делает это, и тут начальство заявляет, что, передумало, что её болезни - это её проблемы и что никуда отпускать её не будут, а если хочет очень, то пускай увольняется.

А вообще говоря, "больные сотрудники нашей фирме даром не нужны".

Глава уважаемой передовой нашей компании уезжает на очередное ралли и оставляет задание - сократить по одному человеку из каждого отдела, чтобы таким образом обновить коллектив, влить в него "свежую кровь". Потому что ему говорили, и он убеждён, что передовые должны непрерывно обновлять всё - сотрудников, ассортимент продукции, имидж, марки машин, маршруты передвижения, жён, недвижимость, политические и сексуальные ориентации и спортивные увлечения. Неясные слухи повеяли в стенах, под-ставки, подножки и подсидки, стукачество и наушничество вынырнули из далекого прошлого и стали реаль-ностью жизни коллектива. "Что подарить начальнику" - стало значительно важнее, чем "что придумать по работе".

Молодые топ-менеджеры одной из ведущих современных наших компаний с воодушевлением рас-сказывают, что в компании есть корпоративная культура. На вопрос: "Какая? - удивлённое, - как какая, куль-турная. Введены нормы культуры и правила, молодёжь им следует. У нас компания молодёжная". "Так и следует Вашим нормам и правилам, с какой это стати?" - спрашиваю их. "А мы таких людей подбираем, чтоб следовали. А если нарушат, плюнут, где не положено, тут же будут уволены!" Я удивился: "А как Вы узнаёте, кто и где плюнул ? - В компании нашей много глаз, так что узнаем".

Крупная корпорация, значащаяся передовой, во владении которой крупное предприятие, один из флагманов бывшей советской промышленности и дочки, периферийные предприятия. Многие из которых могли бы развивать вполне самостоятельно своё высокодоходное дело. Обсуждаешь с их топами перспекти-вы. "Какие перспективы, о чём Вы ?! Год продержаться, получить запись в трудовую и хорошо уйти. - А ес-ли?..- А кто мне позволит?!!" Обсуждаешь с одним из тех, кто в силах им "позволять или не позволять". Смотрит удивлённо: "Это же дочки. Они существует для обслуживания основного производства. И не боль-ше. Вы что, не понимаете ?!.- Я честно не понимаю. А он продолжает - Мне главное, чтобы они не были убы-точны, чтобы их не разворовали. А придёт час, мы их продадим". Так и хочется заплакать, что с Вами будет, родные, когда ВТО придёт.

Корпорация, во главе которой передовой по нашим современным меркам человек. Одно из лиц нашего современного бизнеса. Рестораны, казино, гостиницы, супермакеты и т.д. Делится. "Для меня глав-ное - кривая доходности. Хорошо, что всё находится на земле, которой я владею. Вот поднимется земля в цене, я, может, всё снесу и землю под небоскрёб продам". Я спрашиваю: "А бизнесы, которые развивали, а людей, которых учили, а корпоративная культура, а корпоративный дух?" Он смеётся: " Дух выпустим. Люди пусть будут ещё благодарны, что учились за мой счёт и кормились с моих рук. Если у них голова на плечах, то не пропадут. А денежки надо считать, - вот моя какая корпоративная культура".

По стране нашей стройными шеренгами прошли полки бизнес-тренеров и бизнес-консультантов, внедряя "передовой" зарубежный опыт. У многих фирм есть теперь своя миссия и свой гимн, есть свой флаг, есть корпоративные вечеринки и свод норм и правил, нередко сотрудникам сообщается, какие ценности им предписывается исповедовать. У топ-менеджеров есть свои клубы, а скоро будут и свои яхт-клубы. Есть фирменный стиль в одежде и в аксессуарах. Всё это в точности соответствует описаниям из книги начала 80-х "Неоколониализм: формирование национальных элит в странах тропической Африки".

В сообществе ведущих бизнес-тренеров в Москве в прошлом году обсуждали, куда идти дальше. Порешили: теперь будем внедрять креативность, медиативность и фасилитаторство. Это, стало быть, будет модой нескольких грядущих сезонов. В моде будет реклама этих умений и навыков. На такой же сходке в Санкт-Петербурге было провозглашено : теперь у нас будет мода не на менеджеров, а на лидеров. А на своей сходке имиджологи обсуждали, как внедрить в корпорациях стиль "готика", с соответствующей музы-кой, освещением и одеждой.

Культура "карго" цветёт на пространстве СНГ, пышно зеленея. Подражая тем или иным церемо-ниям из жизни западных корпораций и западных менеджеров, надеются, что тем самым можно и стать "пере-довыми" и с ними начать успешно конкурировать.

Когда говоришь об этом с хозяевами и топ-менеджерами, неформально, оставаясь "без галсту-ков", то вначале, как правило, начинают защищаться примерно по такой схеме - мол, у нас есть своя культу-ра и американские менеджеральные штучки нам как сбоку бантик, и их история развития корпоративной куль-туры и развития менеджмента нам, дескать, не указ. Мы не они, они - не мы. У нас свой особый путь. Спра-шиваю; "Какой?" Молчат, таращатся. Потом всплывают в сознании ошмётки всяких клише. "Демократия у нас не прошла. Факт. Не прошла в обществе, не пройдёт и в трудовых коллективах". "Вот вступим в ВТО, нас всех купит западный бизнес и нас разовьёт". "Вот японцы поднялись, не смотря на западный опыт, ки-тайцы поднялись. И мы поднимемся". "Чего там Запад изучать. Мы Китай изучаем, туда ездим на учёбы". "Нам нужно самодержавие внутри каждой корпорации, тогда будет толк, чтобы каждый топ был как самодер-жец".

Год назад делился с бизнес-консультантами выводами из групп, основанных на жизни Илии-пророка, которые я проводил на территории разных стран.

В этих группах получалось так, что для людей прибалтийских, для людей скандинавских, для лю-дей германских - участников групп, вопиющие несправедливости и жестокости мира делали невозможным непереносимым существование в нём. С таким миром нужно было что-то делать, менять его или бежать из него. С несправедливым жестоким человеком был невозможным диалог, подонок есть всегда подонок, под-лец всегда подлец, злодей всегда злодей. У него не могло быть никаких шансов на преображение. Когда же группы состояли из людей южнороссийских, украинских и т.д., когда в диалоге со мной были сербы, можно сказать, люди бывшего византийского культурного ареала, то практически всегда, можно было без труда за-метить, что несправедливости, жестокости воспринимались как ветер, как дождь, как погода, как стихия, как что-то неизбежное, словом, их не замечали, и шли дальше. Посоветовался я с византологом - он подтвердил и усугубил, "для византийского человека власть была почти как природная стихия, считалось, что с ней ниче-го невозможно сделать, можно было только молить Господа, чтобы властитель образумился или следующий властитель оказался лучше предыдущего". Но было в группах, проходивших в "византическом ареале", и ещё одно замечательное свойство - люди верили в возможность преображения злодея, каким бы злодейским он не был, верили в возможность грядущих изменений своей жизни, несмотря ни на какие обстоятельства. Учёный - византолог этому значения особого не придавал, зато огромное значение придавал этому факту православный священник-богослов.

Говорил я несколько лет назад знакомым своим бизнес-консультантам, что, строя консалтинг, надо задумываться о той культурной среде, в которой он осуществляется и приводил пример, о котором речь шла выше. И вот прошло время, и я начинаю то там, то там, встречать топов, которые обсуждают "византийщи-ну" как нашу культурную неизбежность. Мол, "наверху, в политике византийщина и в наших корпорациях должна быть византийщина. А как же иначе ? Ведь мы живём в византийском культурном пространстве!". О какой византийщине речь идёт? Оказывается, речь идёт о культуре беспрекословного подчинения работни-ков своим начальникам, о культуре, в которой все достижения определяются исключительно энергией и во-лей главы фирмы, самого или с несколькими приспешниками, вроде как боярами, о культуре, в которой в по-чёте всевозможные интриги и хитрости. И, надо сказать, рассказывают о такой корпоративной культуре vip-персоны с видимым удовольствием. А некоторые даже философствуют - "японцы выскочили когда-то вперёд за счёт правильного использования их корпорациями особенностей национальной культуры, и нам нужно то же самое, использовать преимущества византийщины". "Это и есть Ваш идеал корпоративной культуры ? - отвечают не задумываясь, - он и есть". И я с ужасом понимаю, что наяву произошла игра "испорченный те-лефон", и то ли, консультанты поняли про византийскую культурную среду то, что хотели понять, то ли биз-несмены, но на конце цепочки оказались топы с воспеванием "византийщины".

Иногда я рассказываю топам почти тестовую историю про то, что один менеджер-американец как-то делился своим удивлением по поводу того, как у нас во вполне новорусских корпорациях хозяева или топы могут запросто дать по физиономии своим подчинённым, а те им не отвечают. Меня, как правило, не пони-мают, о чём это американец ? Никто даже не предположил, что для американца ответ на зуботычину мог вы-глядеть как ответная зуботычина по принципу "зуб за зуб" или как всеобщая забастовка работников корпора-ции с требованием немедленного увольнения топа - рукоприкладника. Когда это рассказываю, мне в ответ: "Не понимает этот американец наших людей, ничего этого у нас быть не может".

А Вы, топы, понимаете своих людей ? И свои ли они для Вас и Вы для них ?

Что происходит ?

Как в Саргассовом море, переполненном водорослями, есть поверхность.

На поверхности. Улыбающиеся лица, победные реляции, инвестиционный климат, стабилизацион-ный фонд, ипотеки, ВТО, повышение зарплаты бюджетникам и укрепление вертикали.

Есть первое дно. Там культура "карго". Там всё хорошо, но всё понарошку. Там поднимают фла-ги и коллективно поздравляют именинников. Там пишут хартии корпоративных ценностей и разрабатывают стандарты качества. Там всех тестируют. Там сотрудники проходят бизнес-тренинги, там при встрече спро-сят: "Чем Вам помочь?", а при прощании: "Приходите к нам ещё". Впрочем никто помогать и не подумает, а если подумает, то не сможет - просто игра такая, понимать надо. Там фирменный стиль и философия фир-мы. Там у всех фирм есть документ с названием : "Наша миссия". И у всех - корпоративные вечеринки. Там у vip-персон личные коучи, и они этим коучам платят, и очень много, а за что, при этом не понимают.

Есть второе дно. Там разрыв в доходах между топами и их сотрудниками всё растёт и растёт. Там Lexus против "копейки". Там одним Канары, а другим горпляж. Помню, неоднократно на выборах в разных регионах России и Украины повторялась одна и та же сцена. Глава корпорации, пожелавший стать депута-том, чистосердечно верил, что на кого уж он точно может опираться, так это на свой коллектив, на своих ра-ботников. Мне же от этих самых что ни на есть рядовых сотрудников приходилось слышать, вырывающееся из самих глубин души : "хоть бы он проиграл, что ли, надоел - хуже горькой редьки, то ему сделай, сё сде-лай, и всё не так. Бесплатных помощников захотел, дураков нашёл"

Есть третье дно. Там культивируется "византийщина". Там беспощадность. Там без дураков, чуть что - за дверь. Там бесправие, там подножки, подставки, подглядки, там подозрения, интриги, оговоры и до-носы. Там можно не расплатиться. Там бывает так, что та, которая не хочет в постель - хочет лишиться рабо-ты. Там начальник - диктует и не обсуждает. И там тот же начальник, находясь в здравом уме и полной памя-ти, убеждён, что подчинённые его любят, и он для них - отец родной.

Есть четвёртое дно. Там топы ездят по выставкам, семинарам, съездам, конгрессам и саммитам. Там они разрабатывают стратегию своих компаний вместе с самыми изощренными специалистами по ломке стереотипов мышления и с самыми "крутыми" аналитиками и проектировщиками. Всё там хорошо в этих стратегиях и концепциях кроме одного - другие люди там - материал для заполнения пустых ячеек начерчен-ных схем, пластелин, который можно подобрать нужного цвета и из которого можно вылепить, всё, что угод-но. Предполагается, что материала всегда в избытке и что никакого сопротивления у него нет и быть не мо-жет.

Есть пятое дно. Там топы пребывают в убеждении, что их корпорации размашистым шагом шага-ют вперёд, в сторону капиталистического завтра, глобализации, ВТО и международной конкуренции. Здесь они всерьёз заказывают подготовку своих корпораций к международной сертификации производства и про-дукции, будучи вполне уверенными, что им на этих самых международных рынках что-то светит.

Есть шестое дно. Там идеологи "Russian business" обсуждают, какую следующую повестку дня вдвинуть в умы и сердца российских топов и как по-новому творчески "срубить с них капусту". Там бизнес-тренеры сажают компании "на иглу". Там организован массированный сбыт в СНГ давно ушедших, залежа-лых бизнес-технологий. Там с середины 90-х правят бал всё те же высмеянные Грибоедовым "французики из Бордо", обучающие москвичей и питерцев, а те "срубают капусту" с провинциалов, там чудеса, там у за-езжих специалистов никто не требует рекомендательных писем и не проверяет их послужной список. Там все знают про НЛП и про коуч и мало кто слышал о Томасе Питерсе (интересно для интереса поговорить с не-мецкими, британскими, шведскими или даже китайскими топами, хотя бы уже только для того, чтобы обнару-жить, что они почти поголовно представляют, что такое "Маккинси", знают и о Томасе Питерсе, и о Роберте Уотермене, и о Джиме Коллинзе, и даже о Питере Друкере, о результатах их работ, но мало кто что-либо слышал о НЛП и коучинге). В мире происходят стремительные изменения. Время убыстряет свой бег. На том же Афоне заме-тили, что в последние десятилетия масло, которое делается там почти полтора тысячи лет из года в год по одной и той же технологии из собственных оливков, собираемых в одних и тех же оливковых рощах,- это мас-ло начало сгорать значительно быстрее, а в последние годы, всё быстрее и быстрее. Да, время убыстряет свой бег. За 15 лет китайские корпорации проделали в своём культурном развитии путь, которые английские и американские корпорации проходили за 200 лет. Ещё в начале 80-х германский исследователь Харро фон Зенгер без труда разглядывал в китайском стиле управления стратигемы времён феодальной раздробленно-сти, полную "византийщину"; ещё в конце 80-х, во времена расстрела на площади Таньаминь, наблюдатели наблюдали обострение социальных конфликтов, всё возрастающее сопротивление работников беспределу византийщины с китайской спецификой; ещё в 96-м я обнаруживал в китайских корпорациях огромную тягу к рационализации всех производственных процессов, к регламентации и стандартизации, к тейлоризму; ещё в начале нового тысячелетия в Поднебесной начали обнаруживать компании, жизнь в которых невероятно на-поминала иллюстрацию к доктринам "человеческих отношений", "социального партнёрства" и "народного капитализма", под флагом которых прожили лучшие компании Европы и Америки с 50-х по 70-е годы ушед-шего столетия, и вот сейчас в Китайских институтах по повышению квалификации менеджеров всё больше и больше часов отводится на изучение конфуцианства, а в Гонконге и даосизма.

А что с нами ? Мы строим огромную фальш-панель самообмана. Теша себя тем, что та полуфео-дальная модель корпоративной культуры, которая прикрыта сверху глянцем давно вышедших из употребле-ния фирмами-лидерами на Западе и на Востоке бизнес-тренингов и атрибутикой современных западных фирм и с которой производятся практически ритуальные действия в духе "культуры карго", что эта полуфео-дальная модель, якобы, и есть наше национальное достояние и наш способ эффективно трудиться. Рефлек-тирующие топы называют такую модель "византийщиной", а не рефлектирующие вообще её не замечают. При том, что и те, и другие попросту не ведают, что такая модель более-менее подробно описывалась исто-риками культуры и, между прочим, и Карлом Марксом и была типична, например, для той же Англии начала XIX века. И никому никогда и в голову не приходило социальную, культурную, экономическую, душевную и ду-ховную отсталось считать достоянием.
Не так давно готовил разработку обучающего семинара - тренинга по ведению переговоров и, к своему полнейшему удивлению наткнулся на то, что по сей день у нас переводят и обильно издают литера-туру о том, что переговоры - это торги и что надо учиться переторговывать, побеждать в этих самых торгах. А ведь уже в 80-е после Кэмп-Дэвида мир начал

жить на переговорах совершенно иного типа, так называемых "принципиальных переговорах". Каким же ветром к нам заносится сей залежалый товар?

В 80-е мне посчастливилось пройти конкурсный отбор и попасть в Эстонию в школу по обучению тренеров видеотренинга делового общения. Дело это эстонский психолог Хенн Миккин вывез из Германии от знамени-того в те годы психолога Форверга. Вот тогда видеотренинг как средство развития коммуникативной культу-ры стал невероятно передовой вещью для нас, при том, что уже в те времена он уходил в прошлое на За-паде.

И вот через 20 лет я с удивлением и ужасом обнаруживаю, что страну захлестнули так назыаемые "навы-ковые бизнес-тренинги", по отношению к которым тот видеотренинг 80-х был послезавтрашним днём. И учат навыковым бизнес-тренингам, и учат, и учат психологическую молодёжь. Повсеместно, по всей стране, а вы-ученные тут же учат других. И выросло целое поколение и консультантов, и тренеров, и бизнесменов, кото-рые не представляют себе, а как иначе. На сём наше отставание закрепляется и усугубляется.

Поговоришь с директорами по персоналу - понимают, с одной стороны, что "навыки" облетают как старая штукатурка и нужно бизнес-тренинги ещё и ещё раз повторять, и это затратно, понимают, что, наверное, не-спроста у некоторых из них возникает запрос на проведение психологической разгрузки и даже психотерапии для того самого персонала, который прошёл бизнес-тренинг. С чего бы это? А как по-Вашему, что должно происходить, если прививаемые навыки вызывают всё возрастающий душевный диссонанс ?

Бывало, директор по персоналу мне говорит, "а мы задачу поставили перед нашими психологами, - отби-рать таких, чтобы профессиональные обязанности "не стояли поперёк горла", так что с этой проблемой мы справляемся с помощью "сплошного входного тестирования". Спрашиваю: "А Вы изучали характер уволь-няемости среди таких отобранных, сравнивали с неотобранными ?" - молчит, не изучали, не сравнивали.

Беседую "за жизнь" с этими самыми "отобранными", и они мне рассказывают про то, как их "достаёт" то или иное на работе и как у них "накипает, накипает и скоро накипит", про то, как где-то уже рвануло и "Валя клиента, подлеца такого, съездила по морде".
Интересно, что рассказывают про тесты, про методы отбора и, особенно, про человека в тех учебных за-ведениях, где готовят "психологов-отборщиков"? Рассказывают ли, что современные представления о че-ловеке, те, которыми как раз руководствуются ведущие корпорации, предполагают, что человек в течение жизни меняется, что он открыт изменениям, способен к изменениям, порой самым кардинальным, что сами по себе психологические тесты как раз этого и не замечают-то и что на этой открытости человека изменениям как раз-таки строится кадровая и образовательная политика многих нынешних мировых бизнес-лидеров ?

Отсталость корпоративной культуры подкрепляется отсталостью в образовании.

Не только специалисты по персоналу и психологи несут на себе груз давно вышедших из употребления представлений. Не так давно на методологическом семинаре "Новые представления о предприятии" и вполне зрелые экономисты, практики и преподаватели, и "зелёная молодёжь" была просто шокирована тези-сом о том, что предприятие может существовать не ради повышения нормы прибыли, а ради чего-то иного, так же как человек живёт не ради того, чтобы дышать, а, напротив, дышит ради того, чтобы жить. А ведь на этом тезисе уже не одно десятилетие строят свою деятельность многие ведущие фирмы мира ! Не верите ? Можно далеко не лазить, а ознакомиться с результатами последнего глобального мониторинга Томаса Пи-терса, проведённого в 2002г. и опубликованного недавно у нас. Не верите переводу ? Тогда вперёд, на сайт консалтинговой корпорации "McKinsey&Co"…

Шокирующим для них было и то утверждение, что управление, собственно говоря, только и начинает-ся, когда объектом внимания становятся отношения между людьми и перепитии внутренней духовной жизни человека. Утверждение, которое стало банальностью для лидеров западного бизнеса ещё с 50-х годов про-шлого века.

Философы бизнеса обсуждают начало заката "общества потребления". Когда насыщенность и осмыс-ленность жизни становится важнее удовлетворения потребностей. Кстати, эта тенденция сразу же стала близкой индийским фирмам, рвущимся в элиту мирового бизнеса. Как говорил мне несколько лет назад один индийский бизнесмен, "для меня главное, чтобы получалось красиво. И не только мой товар, сама бизнес-операция должна быть красивой", - уж не знаю к какой касте принадлежали его предки, но для него точно, ди-зайн важнее маркетинга. У нас же обсуждают траектории своего движения исключительно в "обществе по-требления", стратегии - про потребление, мечты - про потребление… Про производство для потребления и про потребление ради потребления.

Один большой государственный муж говорит мне: "Всё нормально. Цена на энергоносители будет высо-кой сколь угодно долго - в наше время это практически технический вопрос. Ещё не разработанных месторо-ждений у нас полно. Инвестиции подбрасывать будем в регионы, и бизнес заживёт". Не видит он, а, может, и не хочет видеть, и то,что количество денег утекающих за рубеж, вполне сопоставимо у нас с размерами инвестиций, и то, как по-варварски используются современная техника и современные технологии. Не заду-мывается, почему это Саудовская Аравия или тот же Бруней при их миллиардах долларов не создали совре-менных предприятий ни в сфере производства, ни в торговле, ни в обслуживании, ни в строительстве, а тот же Кувейт создаёт не просто современную промышленность, но современную науку и современное образо-вание ?

Никуда не продвинут нас никакие инвестиции. Потому что отставание не в технике и технологии, а в представлениях. Вспомните "Собачье сердце" Михаила Булгакова.

(продолжение следует)


В 1986 г. в СССР была издана книга Т.Питерса и Р.Уотермена "В поисках эффективного управления". Книга представляет собой отчёт одной из ведущих в мире консалтинговых корпораций "McKinsey&Co" о гло-бальном сравнительном исследовании организации жизнедеятельности в ведущих на начало-середину 80-х компаний мира и компаний, которые начали отставать ( былых лидеров).

Выделено было 8 факторов организации жизни.

1. Немедленная и каждый раз особенная реакция на возникающие проблемы.

В таких компаниях часто создают временные творческие коллективы и создают для них творческие условия.

2. Большое внимание работе с клиентами.

Всё время изобретаются новые сервисы. Исповедаются принципы: клиенту в нашей компании должно быть хорошо и интересно

3. Всячески поддерживается самостоятельность, энтузиазм, предприимчивость сотрудников.

4. Производительность труда в первую очередь зависит от взаимоотношений в коллективе, от атмосферы, от общей (и начальников, и подчинённых) заинтересованности в общем деле.

От менеджеров требуют, в первую очередь, создавать и поддерживать такую атмосферу. Атмосферу, в кото-рой у людей действительно есть общее дело, которое они считают своим.

5. У компании должна быть своя миссия в мире, в соответствии с которой сотрудниками осмысливается и ито-ги её деятельности и своё собственное пребывание в компании

Эта "миссия" - не выдуманная и навязываемая менеджерами своим работникам малопонятный и ни к чему не обязывающий лозунг. Миссия - плод постоянного обсуждения людьми в компании вопроса: "Моё место в этом мире? В чём смысл моей работы?". Миссия постоянно обновляется

6. У компании должно быть одно своё основное дело, которое хорошо изучено

Те, кто так диверсифицируется, что у них много равномощных бизнесов, - неизменно отстают.

7. Руководители не возносятся над подчинёнными.

Управленческая структура очень проста и немногочисленна. Кабинеты маленькие. В одежде нет кичливого богатства.

8. Большая автономность подразделений компании. Гибкость организационной структуры. Создание временных подразделений


Недавно Т.Питерс провел повторное глобальное исследование. Если коротко передать выводы, то на се-годня у ведущих корпораций мира все эти тенденции сохранились и усугубились. При этом ещё более значи-мыми стали гибкость и креативность. Там всё время придумывают что-то новое, даже если старое было вполне хорошо.

Вообще список грандов сильно обновился. Выдвигаются вперёд маленькие никому не известные компа-нии из всё новых стран.

Вполне в духе постмодерна эти лидеры сегодняшнего дня могут иметь подразделения, в каждом из кото-рых исповедуется свой особенный различный подход к бизнесу. И они прекрасно уживаются.

У нас сейчас модно ругать толерантность как мертворождённое дитя Сороса, как то знамя, под которым лет десять его "разводили на деньги" множество разворотистых молодых людей на всём необъятном про-странстве СНГ. Между тем реальная толерантность как плод самоограничения, как плод постоянной поста-новки перед собой вопроса "а может быть, я что-то не вижу и не понимаю, и именно это видит и понимает другой человек, мой коллега?", именно такая толерантность усиленно культивируется в сегодняшних компа-ниях-лидерах мирового бизнеса.

Что ещё интересно. Новые лидеры занимают какую-нибудь очень узкую нишу - ту, в которой они непре-взойденные. И в ней совершенствуются.

И что совсем интересно. Значительным становится привнесение духовной культуры в деятельность кор-пораций. Ещё 10 лет назад мне были знакомы компании в Бразилии, где важнейшим смыслом работы были обсуждения с психологом тончайших переливов своих отношений с другими людьми в производственном коллективе, а сама трудовая деятельность становилась сценой, на которой эти отношения развёртывались. Надо сказать, люди трудились увлечённо и ходили к психологу увлечённо. Энтузиасты-китайцы создают предприятия, на которых люди погружаются в даосскую культуру - изучают её, пытаются жить в ней, и всё, заметьте, на работе.

Сегодня в мире при подготовке персонала и развитии корпоративной культуры используются тренинги четырёх поколений. Первое поколение тренингов - развитие навыка, тренировка частичного человека, чело-века-функции. В марксизме такое существование человека называли отчуждённым, в его усугублении усмат-ривали основу всех социальных потрясений, революций XIX-XX вв. Такие тренинги были свойственны эпохе тейлоризма и ушли вместе с ней. Но в предприятиях "третьего мира" они сегодня в ходу. Не ушли они ещё в небытие и на всё более отстающих былых "грандах" мирового бизнеса. Тренинги второго поколения - на-следие эпохи 50-х-70-х, эпохи доктрины "человеческих отношений". В этих тренингах человеку вменяются стандарты определённого поведения и тренируется поведение, соответствующее этим стандартам. Вменя-ются определённые ценности и требуется им соответствовать. Например, вменяется ценность налаживания и поддержания отношений, которая превалирует над ценностью решения какого-нибудь текущего рабочего во-проса. Вменяются стандарты "уверенного дружелюбного поведения". Дейл Карнеги в своё время был биб-лией для адептов тренингов второго поколения. Они более всего укоренились на фирмах, оказывающих ка-кие-либо услуги населению, но и там к сегодняшнему дню сходят на нет. Когда спрашиваешь "почему", то западные бизнес-эксперты отвечают, что "они не прошли испытания на глубину и искренность в человече-ских отношениях". И именно тренинги первого и второго поколения наводнили Россию! Тренинги третьего поколения пришли в мир в 70-е. Это были тренинги человеческого самоопределения, в которых с помощью видеотехники и тренинговой группы перед человеком открывалась возможность увидеть как выглядит со сто-роны его поведение, каков он в глазах других людей и открывалась возможность принять решение начать менять своё поведение или оставить всё по-прежнему. Здесь человеку ничего не навязывается в качестве корпоративного стандарта. Здесь человек сам выбирает, каким ему быть, сам выстраивает свои отношения с коллегами и сам несёт ответственность за следствия и последствия собственных выборов. Такие тренинги сегодня наиболее распространены в корпорациях - лидерах.. Однако им на смену уже пришли тренинги чет-вёртого поколения(хотя правильнее их не называть тренингами, то есть тренировками, а найти для них какое-нибудь новое название). Это занятия, в которых человек осваивает некоторую философию жизни, исходя из неё осмысливает своё место в мире, свою работу, самоопределяется, строит отношения со своими коллега-ми.

Мир стремительно меняется. Можно, конечно, пытаться успеть за миром с помощью подражаний. Напри-мер, те же китайцы любят достать какое-нибудь новшество, разобрать его на болтики. А потом воспроизве-сти, не покупая никакого патента. Но, думаю, что так они решают только проблему старта в бизнесе. У нас тоже разбирали в своё время на "болтики" американские ЭВМ, самые передовые для своего времени, - без всякого значимого для развития страны результата. Пока налаживали производство в промышленных мас-штабах данное поколение ЭВМ становилось устаревшим. Дорогостоящая возня с попыткой подражания порождала только один эффект - эффект "культуры карго".

Я убеждён, что у нас на сегодня есть одно уникальное предложение: православная духовная культура - открытие человеком для себя Священного Писания и Предания, попытка жить по Писанию, осмысливать свою жизнь через Писание, соотнесение коллизий своей жизни с теми отрывками из Писания, которые прихо-дятся на текущий день "церковного года", с коллизиями жизни святых, память которых совершается в этот день и с коллизиями жизни святых, которые по неведомым причинам оказываются близкими нам, открытие для себя целого мира грехов и добродетелей, внутренняя борьба с собственной склонностью к греховным делам, словам, мыслям и чувствам, желание преобразиться. Нашим уникальным предложением является и русская художественная литература, выросшая на плечах православной духовной культуры. На сегодня они не имеют никакого отношения к жизнеустройству в наших фирмах, к их корпоративной культуре. Между тем в японских школах менеджеров, к примеру, ещё в 80-е годы ушедшего столетия начали систематически изу-чать и Л.Толстого и Ф.Достоевского. Удивительно, но факт. А почему так ? Я не о "Тойоте", менеджеры ко-торой не только переживали свои отношения с людьми через Достоевского, но и выписывала из Советского Союза Никитина для налаживания системы воспитания в корпоративных детских садах и яслях. Я о нас, для которых собственное культурное наследие должно быть, казалось бы, ближе, чем японцам.

Руководители клубов бизнесменов сегодняшнего дня жалуются на сложности в отношениях между их членами. Можно понять - через столько конфликтов они прошли за последние пятнадцать лет ! Не хотят здороваться друг с другом, знаться, упускают возможности, для реализации которых им надо бы быть вместе. Я спрашиваю:

"А как насчёт того, чтобы научиться прощать ?- Машут руками, - о чём ты говоришь, оно им сто лет не надо".

А, может, всё-таки надо?

Осенью 2004г. в Киеве, как раз в день 2-го тура президентских выборов, в воскресенье, я проводил груп-пу. Я предложил участникам самим выбрать тему из длинного списка. Они выбрали: "Предательство и искуп-ление в нашей жизни и в жизни св.мч. князя Михаила Черниговского". Выбирая, выбрали что-то мучительно близкое к своей жизни.

Кто готов очнуться от сна в стиле "карго" и пойти по пути преображения себя, своих отношений с колле-гами и подчинёнными ?

Показал статью одной своей слушательнице, долгое время бывшей директором по персоналу. Она ото-звалась: "Вы не справедливы к нашим топам. Они каждый день как на войне .Постоянное напряжение, нельзя ошибиться. Они не могут позволять себе расслабляться в коллективе. Дадут с кем-то слабину, всё посыпит-ся".

Руководитель предприятия, конечно, может ощущать себя боевым фронтовым генералом, ощущать кон-курентов как врагов, подлежащих пленению или уничтожению, а своих сотрудников как бойцов, которые обя-заны находиться в постоянной боевой готовности и класть свою жизнь, выполняя его приказы, но у него нет никаких оснований ожидать, что такое его восприятие жизни будет разделяться сотрудниками. Такие "гене-ральские" предприятия до невероятности низкоэффективны. "Генералы" боятся промышленного шпионажа, раздувают и раздувают штаты службы безопасности. В разговорах жалуются на ленивость и воровитость подчинённых и даже подозревают в плохой работе саботаж, оплаченный конкурентами. Рассказывал о не-скольких встреч с "генералами" другу-психиатру, он искренни заинтересовался, просил, "познакомь, мои пациенты".

Показал статью одному своему другу-чиновнику. Он внимательно прочёл и говорит: "Чернуха, зачем лю-дям портить настроение. Вспомни Чернобыль, если бы в прессе меньше страстей было и слухи пресекались, то и значительно меньше было бы заболевших, потому что болели не от радиации, а от радиофобии". Я ему в ответ: "Если бы один высочайший наш чиновник не струсил, зная правду о строительстве Чернобыля, не боялся бы потерять такой пустяк как карьеру, то Чернобыльской катастрофы не было бы вовсе".

Показал статью одному своему другу-политтехнологу, спрашивает: "И что же делать?".

Для начала проснуться. Или, если говорить модными образами, выйти из матрицы. Тем, кто на это ре-шится, бизнесменам, бизнес-тренерам, бизнес-консультантам, - начать по-настоящему учиться, в частности, изучать историческую динамику корпоративных культур, Тем, кому посчастливится увидеть корпоративную культуру современного мира как многоукладную, изучать всё, что связано с жизнью фирм-лидеров, с самым передовым укладом. Тем, кто взялся за психологию, выйти из зачарованности НЛП и коучингом, насаженны-ми нам американским полуэзотерическим underground, взяться осваивать фундаментально современную философию и психологию.

Не только учиться, но и дерзать пробовать уходить от феодализма в своей отдельно взятой корпорации, выдавливать барство из себя как гной.

Начинать укоренять новые отношения сначала в высшем управленческом звене компании. Начинать практиковать тренинги третьего и четвёртого поколения. Начинать строить свою жизнь в соответствии с ду-ховными ценностями, а не в соответствии с ориентирами потребительского общества.

Словом, проснуться и начать искать. А известно, что "ищущему - даётся". Проснуться и начать идти. А известно, что "дорогу осилит идущий".



Политтехнолог спросил: "И это всё?" Я ответил : "Это начало. Потому что взаимодействовать можно только с тем, кто проснулся. Помочь можно только тому, кто помощь готов принять".
скачать файл


Смотрите также: